hode住姐疫情期间陷入大批关店与巨额亏损的海底捞，终于迎来转机。3月30日，海底捞发布2022年业绩公告称，2022年实现营收约347.41亿元，净利润约13.73亿元。这与2021年咽下41.61亿元的亏损相比，扭亏为盈。

　　2011年年末，在抄底失速与疫情反复的压力之下，海底捞宣布关停300家左右经营不善的门店，并启动了一项针对内部管理和考核改革、改善经营状况的“啄木鸟计划”。在这期间，一手缔造海底捞商业帝国的创始人张勇，将首席执行官的指挥棒交给了他手把手带出来的大徒弟杨利娟。

　　随着经营环境全面好转，这家餐饮巨头进行的一系列大刀阔斧的改革如今看上去已经有所成效。基于整体经营情况，海底捞在2022年下半年启动了“硬骨头计划”，重开了过往关停的部分餐厅，全年共计新开24家海底捞餐厅，同时有48家曾关停的餐厅恢复营业。

　　截至2022年12月31日，中国大陆地区共有1349家海底捞餐厅，港澳台地区共有22家。整个大中华区的海底捞餐厅共计服务顾客超过2.76亿人次，同时拥有注册会员超过1.16亿人。

　　疫情放开后海底捞重现火爆的排队场面，并在节假日出现客流高峰，餐饮行业整体回暖的趋势明显。但在过去一年，这家公司仍然走得艰难。翻台率仍然没有太大起色，2022年的平均翻台率为3.0次/天，与2021年持平。频频直播带货的同时，其线下门店也在社交网络上陷入种种“服务缩水”的争议。

　　这背后反映出的现实状况是，在餐饮行业普遍饱受打击、消费降级的大环境下，这家庞大的餐饮帝国自身饱受增长压力，内部也面临管理升级改革的复杂处境。

　　这家公司此前最大的危机，正因为抄底判断失误而带来的快速扩张策略。2021年，260家海底捞餐厅永久关闭，32家餐厅暂时停业休整。2022年，海底捞又关闭了50家经营表现欠佳的餐厅。

　　而现在在开店这件事上，海底捞表现得更加谨慎，继续放缓拓店速度——2022年只新开了24家店。

　　“之前在市场比较好的时候，以品牌自身的能量，选一个中等店也可以做起来。但现在倾向于少而精。”在2022年半年报的业绩会上，海底捞高管强调，公司做了试点可以盈利才开。如果新开店和已有客户群体重叠便不会启动，公司会小步迭代，一家开稳了再开下一家。

　　但海底捞同时也在评估重启部分门店的可能。在2022年下半年的“硬骨头计划”之下，48家关停餐厅恢复营业。

　　2022年半年报的业绩会透露称，对于重启哪些门店，海底捞则是通过测算整个成本，由总公司统一安排。围绕“硬骨头”门店，海底捞专门制定了与其他店有区别的KPI，如果门店做起来，那么对店长及员工的分红，会有一套单独的体系来保证。

　　随着门店优化和效率提升，成本占比最大的原材料、人工成本和租金都有所缩减。

　　海底捞的原材料及易耗品成本减少25.2%至129.06亿元，所占收入比例由2021年的44.1%减少至2022年的41.6%。员工成本也同比减少26.6%至102.40亿元，占收入比例从上年同期的35.7%下降至33%。同时，海底捞的租金及相关支出也从2021年的2.97亿元减少7.5%至2.74亿元。

　　海底捞称，通过调整原料、改进产品工艺配方、整合开发供应商进行成本效益精进等方式对全国60款老产品、区域45款老产品进行优化。另外增加了上新的频率，2022年共组织了3次全国性的产品上新，包含12款全新研发产品和16款老品深度优化后重新宣传上架。譬如“真香锅”“泡菜鸭锅底”等新产品在社交平台上都成为热门推荐产品。

　　2022年7月，海底捞专成立了社区营运事业部，从单一线上火锅外卖，转变为外卖+社群+直播+线上商城的社区营运模式转变。包括它的新品发布会就通过线上直播的方式举行。近期海底捞以周年庆生日月为契机开启的抖音直播，也让它成为平台首个正餐官方直播GMV破亿的品牌。

　　外送网点也变得更密集。从2022年4月到现在，外送网点扩充至1400个，覆盖全国300多个城市，从北上广深一线城市到二线、三线和四线城市都已覆盖到。不同于从前的门店自愿模式，现在海底捞的外卖业务在各个门店都有固定的人来管理，提升了送餐效率。

　　从业绩数字上来看，外卖业务收入从2021年的6.30亿元大幅增加103.3%至2022年的12.80亿元；占比也提升明显，从2021年的1.6%提升至2022年的4.1%。

　　话题度超高的海底捞，近期频频陷入舆论争议，譬如近期它因为回应部分门店取消免费美甲、要求至少点一个锅底、不再允许自带菜等话题登上微博热搜。

　　网友们聚焦的一个话题点是，以往在服务上相当大方的海底捞，是否因为降本增效而服务缩水了？

　　海底捞在接受界面新闻采访时表示，如果门店的美甲服务有未达标准的地方，门店将可能会暂停该店的美甲服务，以保证服务质量，并强化培训尽快回复美甲服务。而海底捞在2021年推出的穿戴甲片，是补充选择和增值服务。

　　界面新闻记者在北京海底捞门店走访时，美甲师表示目前只有三里屯与合生汇门店推出了增值的穿戴甲服务，其他门店免费美甲服务并未取消。事实上，一些门店暂停美甲服务也是在疫情严重时店员生病所致。

　　海底捞近期统一要求门店谢绝顾客自带食材，则是处于食材管理和用餐安全的考虑，但仍可以自带酒水和饮品。而要求至少点一个锅底，海底捞解释称是让顾客体验白水锅或DIY锅底时不用担心踩雷影响整个用餐。

　　海底捞强调提升顾客体验和降本增效并不矛盾，并通过数字化和新技术来降本增效。这句话也可以理解为，海底捞可以在产品供应链、内部管理提升等方面来进行成本优化，例如上述提及的那样，而并非通过削减一些服务。

　　这种变化源于“预期落差”。在过去十几年时间里，海底捞成为中国餐饮、乃至整个服务行业的一个样本。管理学者黄铁鹰写于2010年的《海底捞你学不会》一书，更是被不少企业管理者奉为“圣经”。

　　海底捞之所以能提供超预期的服务，核心在于员工有足够的“自由度”。《海底捞你学不会》中提到，海底捞一线的普通员工有给顾客先斩后奏的打折和免单权，这种权力通常在其他餐馆是经理才有的。而自助水果是否可以打包、餐厅围裙是否能带回家、顾客想吃冰激凌店员能否到外边帮忙购买……这类超越制度和流程规定的要求，员工就需要灵活提供差异化的服务。

　　海底捞早先盛名在外的种种服务“神话”产生了强大的传播张力，在普通的种草内容之外，“17元吃垮海底捞”“海底捞自助做饭”的各类薅羊毛攻略更是产生了惊人的流量；但另一方面，也拉高了顾客的惊喜感与满足感的阈值。

　　换句话说，想让员工在流程之外让顾客在海底捞获得超预期的惊喜体验，变难了。

　　这些热搜暴露出来的问题，或许是海底捞这一两年困于在自身困境之中还未来得及认真思考的新挑战——当它的品牌特性与光芒不再突出，它如何保持自己的竞争力，又如何填平消费者的体验预期？

　　海底捞在年度业绩报告中首次使用了“反思”一词。这家公司称，“反思过去，尽管过去一段时间快速拓店的策略使公司体量迅速扩大，但内部管理、人员培养、监督考核等方面未能同步匹配，尤其是在新冠疫情影响下，管理难度加大，导致各种隐患逐渐出现。”

　　与十几年前的数十家门店的创业时期相比，如今门店数量超过1300家海底捞已然成为覆盖全国的餐饮巨头，员工数量也在10万人左右。尤其是在2020年，一年急速扩张500多家门店，就意味着需要500多名有经验的店长，和超千名门店经理。

　　后续的大规模关店风波，也验证了黄铁鹰早先就预言的一个深层次危机——海底捞管理人才的培养跟不上企业的发展需求。

　　就连张勇也在2021年6月的股东大会上承认，海底捞从创业到目前为止，还没有真正建立过完全科学的制度。

　　在内部的组织架构调整方面，从2021年6月开始，海底捞就将区域统筹教练模式改进为大、小区管理模式。海底捞门店按所处位置划分为五个大区，大区经理统筹各区域内的门店拓展、工程、选品、定价等工作，小区经理直接对各自区域内门店进行现场巡视、考核和辅导。

　　海底捞员工配置较巅峰期也大幅简化。根据相关研报，单店员工数大约在60-80人左右，与疫情前单店100-120人的规模相比下降4成。

　　2022年下半年，海底捞还引用了灵活用工模式，门店人手配置与翻台率直接相关，薪酬结构也调整为“低底薪+高分红”模式。海底捞高层在2022年中报的业绩会上提到，通过成本费用管控效率提升，相较于疫情之前，人效提升20%，员工人均工资上浮1000-1500元以上。

　　餐饮行业正逐渐回温，根据国家统计局发布的数据显示，今年1—2月份全国餐饮收入8429亿元，同比增长9.2%。 这对于这家火锅巨头来说无疑是增强了更多的确定性。但它已经不敢盲目乐观。2023年海底捞称继续实施“啄木鸟计划”，继续保持审慎的开店策略，择优开新店。